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Carlos Frederico

Como lidar com a resistência às mudanças

Um dos mais frustrantes problemas enfrentados pelos executivos é a resistência dos funcionários às mudanças. Essa resistência pode assumir diversas formas - constante redução da produção, aumento do número de demissões voluntárias e de pedidos de...

dothCom Consultoria Digital
6 JUN 2011 - 00h00min

Um dos mais frustrantes problemas enfrentados pelos executivos é a resistência dos funcionários às mudanças. Essa resistência pode assumir diversas formas - constante redução da produção, aumento do número de demissões voluntárias e de pedidos de transferência, querelas crônicas, sombria hostilidade, greves e, é claro, a expressão de muitas razões pseudológicas pelas quais a mudança não irá dar certo. Até as mais insignificantes formas dessa resistência podem causar problemas.

Com muita freqüência, os executivos, quando enfrentam resistências às mudanças, explicam-na citando o clichê "as pessoas resistem às mudanças" e não procuram olhar mais adiante. Mas as mudanças precisam ocorrer continuamente na indústria, no comércio e na prestação de serviços. Isso se aplica, particularmente, às importantes "pequenas" mudanças que têm lugar constantemente - mudanças em métodos de trabalho, em procedimentos burocráticos rotineiros, na localização de uma máquina ou de uma mesa, em nomeações de pessoal e em títulos de cargos.

Nenhuma dessas mudanças chega a ser notável, mas, somadas, elas contribuem muito para nossos aumentos de produtividade. Embora não constituam espetaculares revoluções tecnológica, envolvendo dispensas em massa ou a obsolescência de técnicas tradicionais, elas são vitais para o progresso dos negócios.

Será, então, que a administração das empresas deverá ficar sempre sobrecarregada pela pesada tarefa de "forçar" as mudanças, pela garganta abaixo, de pessoas que a elas resistem? Nossa resposta é não.

Um dos problemas a ser vencido provém do fato de o executivo (administrador, engenheiro, contador, etc.) poder achar que a razões, pelas quais ele está recomendando uma mudança, são tão complicadas e especializadas que é impossível explica-las aos operários. Pode ser que eles achem quase impossível entender algumas técnicas analíticas do executivo, mas isso não os impedirá de chegar à conclusão de que o executivo especialista está tentando confundi-los com cifras e fórmulas complicadas - insultando sua inteligência.

Outra atitude que causa problemas aos executivos é a expectativa de que todas as pessoas envolvidas irão resistir à mudança. É curioso, mas verdadeiro, que o executivo que vá para seu trabalho convicto de que as pessoas irão resistir cegamente a qualquer idéia sua, provavelmente, as encontrará reagindo exatamente dessa forma. O processo é claro: sempre que tratar as pessoas que devem comprar suas idéias como se fossem ignorantes, ele estará mudando a maneira como estão acostumadas a ser tratadas; com isso, elas passarão a resistir à mudança.

Aqui estão quatro sugestões para acelerar o processo de mudança:

1. O gerente pode, na hora certa, incentivar o executivo a se interessar por um projeto diferente que esteja se iniciando.

2. O gerente também pode, por meio de explicações e de exemplos, estimular o executivo a desenvolver um respeito maior pelas contribuições recebidas dos empregados, um bom resultado nessa área virtualmente resolveria o problema.

3. É importante orientar o executivo para que ele reconheça que a satisfação obtida por ele, de se sentir produtivo e criativo, é a mesma satisfação negada por ele aos empregados, por seu comportamento em relação a eles. A experiência mostra que os chefes podem, às vezes, ser estimulados pela idéia de ter satisfação em compartilhar com outros membros da organização os prazeres de serem criativos.

Às vezes, também, o executivo pode ser levado a ver que conseguir a aceitação de suas idéias, mediante melhor compreensão e condução de seres humanos, é tão estimulante e compensador quanto ter a idéia.

Referência Bibliográfica
LAWRENCE, Paul R.  Como lidar com resistências às mudanças. Biblioteca Harvard de Administração de Empresas. São Paulo: Editora Abril, 2005. p. 69-75.

*Carlos Frederico Corrêa  da Costa é doutor em História Social, bacharel em Administração. Elaborou o projeto, implantou e coordenou  o Curso de Bacharelado em Administração do Campus de Aquidauana/UFMS

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