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Carlos Frederico

Pratique como motivar seus empregados

A auto-realização - a motivação de ciclo mais longo - é o que move as pessoas com mais afinco, com mais dedicação, com mais garra. Se pensarmos nos atletas, vemos que até necessidade mais básicas, como conforto e segurança, momentaneamente são deixadas...

dothCom Consultoria Digital
6 JUN 2011 - 00h00min

A auto-realização - a motivação de ciclo mais longo - é o que move as pessoas com mais afinco, com mais dedicação, com mais garra. Se pensarmos nos atletas, vemos que até necessidade mais básicas, como conforto e segurança, momentaneamente são deixadas em segundo plano em troca da realização de um sonho, de um propósito maior. Nas empresas não é muito diferente, e por vezes, as pessoas também abrem mão do conforto, trabalhando horas a fio, com intervalos de descanso diminutos.

As pessoas podem ser impelidas a tal esforço por uma liderança autoritária que faça uso do medo, da promoção da insegurança, para conseguir os resultados almejados. O trabalho será feito, mas não passará do estritamente necessário, o mínimo possível, cumprir com a obrigação e pronto. Em um caso assim, o trabalho se resume ao valor de troca:

"Eu trabalho, você me paga. Eu deixo meu cérebro no porta-luvas do carro, no estacionamento e, durante o tempo contratado, chamado de expediente, obedientemente cumpro suas ordens como um autômato, como um pau-mandado. Quer que eu fique até mais tarde? Não tem problema, hoje quero faturar umas horas extras. Como você é inocente, eu poderia ter terminado tudo, mas enrolei só para te deixar irritado. Minha vida de ser humano é fora daqui.

Realizo-me com outras coisas e - que ninguém me ouça - tenho de admitir que vibro quando alguma coisa dá errado. Eles não sabem de tudo? Não são os donos da verdade?Não são eles que são pagos para pensar? Então, que resolvam! Eu até poderia ajudar, mas a trôco de quê? Não sou pago para isso."

Por outro lado, em um ambiente no qual as pessoas sejam convidadas a participar das decisões, a dar suas contribuições e a assumir responsabilidades, a situação seria bem diferente:

"Preciso fazer alguma coisa para resolver esse problema. Não vou sossegar enquanto não encontrar a solução. Alô, amor, hoje eu vou chegar mais tarde... Um lanche e mãos à obra. Pronto, ficou ótimo, como não pensei nisso antes!

Agora posso dormir tranqüilo. Uau, já são quatro horas da manhã. Mas não tem problema. Amanhã posso dormir até um pouco mais tarde."

No segundo exemplo, como espero que seja em sua empresa, destacam-se o domínio do processo, a autodeterminação e a responsabilidade pelo sucesso na execução.

Objetivo comum. Este é o nome do jogo, é o que une, é o que transforma grupos em grandes equipes e as diferencia de bandos. Procure sempre desenfatizar a competição individual ou a competição entre os grupos de sua empresa.

Não há problema em uma pessoas ou grupo se espelhar em outra pessoa ou grupo que tenha algo novo, especial ou extraordinário a mostrar. Mas esse benchmarketing (termo politicamente correto para cópia) interno deve ser estimulado mais pela cooperação, pela integração, pela divulgação de boas práticas do que pela competição.

Use e abuse das visões de futuro, das declarações de missão e da comunicação eficaz respaldada e totalmente alinhada, coerente e consistente com as práticas da empresa. Se for para lembrar de um termo, guarde - e pratique - Walk on You Talk (discurso igual a prática).

Não tenha medo de, para o bem da equipe, se livrar daqueles que buscam o sucesso à custa dos outros, os famosos "chupa-sangue", os "ladrões de idéias". Isso mostrará um total comprometimento com um ambiente no qual impera a cooperação.

Concluindo, lembremos o que Maslow fala sobre sinergia:

"Sinergia: o que é benéfico para o indivíduo é benéfico para todo mundo; o sucesso individual não deveria ocorrer à custa de terceiros; [deve haver] alinhamento de metas organizacionais com metas pessoais".

Referência Bibliográfica

COSTA, Carlos Frederico Corrêa da. Adaptador de VILS, Leonardo. E agora, José?. In: Como motivar a sua equipe. Coleção Gestão Empresarial. São Paulo: Edições IstoÉ/Banco do Brasil, 2006. p. 88-93.

*Carlos Frederico Corrêa da Costa é doutor em História Social , bacharel em Administração e Consultor Empresarial. Elaborou o projeto, implantou e coordenou o Curso de Bacharelado em Administração do Campus de Aquidauana/UFMS

 

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