Comentário retrospectivo sobre como escolher um padrão de liderança

Carlos Frederico Corrêa da Costa*
e-mail: cfccosta@terra.com.br

Desde quando foi publicado o artigo Como escolher um padrão de liderança, em 1958, de autoria de TANNENBAUM e SCHMIDT, houve nas organizações e no mundo muitas mudanças que afetaram os padrões de liderança. Embora a contínua popularidade do artigo ateste sua validade essencial, acreditamos que ele pode ser reconsiderado e atualizado de modo a refletir as mudanças sociais subseqüentes e novos conceitos da administração.

À luz desse desenvolvimento, apresentamos as seguintes idéias sobre como reescreveríamos certos pontos, de nosso artigo original.

O artigo descreveu as forças nos administradores, nos subordinados e na situação, como determinadas, sendo o padrão de liderança uma resultante dessas forças. Agora daríamos mais atenção à interdependência dessas forças. Por exemplo, tal interdependência ocorre: a) na interação entre a confiança do administrador em seus subordinados, a disposição deles para assumir responsabilidade e o nível de eficiência do grupo; b) no impacto do comportamento do administrador sobre o de seus subordinados e vice-versa.

Ao discutir as forças existentes na situação, identificamos principalmente fenômenos organizacionais. Agora incluiríamos forças que ficam fora da organização e exploraríamos as interdependências relevantes entre a organização e seu ambiente.

Reconheceríamos agora a possibilidade de o administrador e/ou seus subordinados serem influenciados por meio de interação com foras externas relevantes - tanto dentro de sua própria organização como na sociedade como um todo.

O artigo retratou o administrador como ator principal e quase unilateral. Ele iniciava e determinava as funções de grupo, assumia responsabilidade e exercia controle. Os subordinados faziam contribuições e assumiam poder pela vontade do administrador. Embora o administrador pudesse levar em conta forças fora dele próprio, era ele quem decidia onde atuar na sucessão contínua - isto é, se anunciar uma decisão em lugar de tentar vender sua idéia aos subordinados, se pedir perguntas, se deixar que subordinados decidissem sobre uma questão e assim por diante. Embora em muitas organizações o administrador tenha conservado essa clara prerrogativa, em outras ela foi contestada. Mesmo em situações nas quais a conservou, porém, o equilíbrio na relação entre administrador e subordinados em qualquer momento determinado é alcançado por interação - direta ou indireta - entre as duas partes.

No artigo original, usamos os termos "administrador" e "subordinado". Agora nos sentimos pouco à vontade com o termo "subordinado", por causa de suas conotações depreciativas, carregadas de dependência, e preferimos "não-administrador". Os títulos "administrador" e "não-administrador" tornam a diferença terminológica funcional e não hierárquica.

Presumimos estruturas organizacionais bastante tradicionais em nosso artigo original. Agora alteraríamos nossa formulação de modo a refletir modos organizacionais mais novos que estão surgindo lentamente, como democracia industrial, comunidades intencionais e "fenomenarquia".

Nossas idéias sobre a questão de liderança levaram-nos a planejar uma nova sucessão contínua de comportamento, na qual a área total de liberdade partilhada por administrador e não-administradores é constantemente redefinida por interações entre eles e as forças do ambiente.

Referência Bibliográfica
TANNENBAUM, Robert (é professor do desenvolvimento de sistemas humanos na Graduate School of Management, da Universidade da Califórnia). SCHMIDT, Warren H. (é filiado à Graduate School of Management da Universidade da Califórnia)  Com escolher um padrão de liderenaça. In: Coleção Harvard de Administração. São Paulo: Nova Cultural, 2002. p. 47-52. v. 5

*Carlos Frederico Corrêa da Costa é doutor em História Social e bacharel em Administração. Elaborou o projeto, implantou e coordenou o Curso de Bacharelado em Administração do Campus de Aquidauana/UFMS