Como escolher um padrão de Liderança Empresarial

"Eu ponho a maioria dos problemas nas mãos de meu grupo e deixo que ele conduza as coisas daí para frente. Sirvo meramente como elemento catalisador, refletindo os pensamentos e os sentimentos das pessoas para que elas possam melhor compreendê-los".

"É tolice tomar sozinho decisões sobre questões que afetam as pessoas. Eu sempre discuto as coisas com meus subordinados, mas esclareço-lhes que sou eu quem precisa ter a última palavra".

"Depois de decidir quanto a uma linha de ação, faço o máximo para vender minhas idéias a meus empregados".

"Estou sendo pago para liderar. Se deixo muitas outras pessoas tomarem as decisões que seriam minhas, então não valho meu salário".

"Acredito na vantagem de conseguir que as coisas sejam feitas. Não posso perder tempo convocando reuniões. Alguém tem que dar ordens aqui e eu penso que deva ser eu".

Cada uma dessas declarações representa um ponto de vista sobre "boa liderança". Considerável experiência, dados factuais e princípios teóricos poderiam ser citados em apoio de cada declaração, embora elas pareçam ser conflitantes quando colocadas juntas. Tais contradições retratam o dilema diante do qual o administrador moderno frequentemente se encontra.

O problema de como o administrador moderno pode ser "democrático" no seu relacionamento com subordinados e ao mesmo tempo manter a necessária autoridade e controle na organização pela qual é responsável tem sido crescentemente focalizado nos últimos anos.

No início do século, este problema não era tão agudamente sentido. O executivo bem sucedido era em geral retratado como dotado de inteligência, imaginação, iniciativa, capacidade tomar decisões rápidas (e geralmente sábias) e aptidão para inspirar subordinados. As pessoas tendiam a imaginar o mundo como se estivesse dividido em dois grandes grupos: de um lado, líderes, e de outro, seguidores.

Hoje em dia, em resumo, existem duas implicações básicas para a liderança. A primeira é que líder bem sucedido é aquele que tem viva noção das forças mais relevantes para seu comportamento em qualquer momento. Compreende perfeitamente sua própria pessoa, os indivíduos e o grupo com que está lidando e a empresa e o ambiente social mais largo em que atua, e certamente é capaz de avaliar a disposição atual de seus subordinados para crescimento.

Todavia, esta sensibilidade ou compreensão não basta, o que nos leva a uma segunda implicação. O líder bem sucedido é aquele capaz de comportar-se apropriadamente à luz dessas percepções. Se direção é o conveniente, ele é capaz de dirigir; se considerável liberdade participativa é necessária, ele é capaz de proporcionar tal liberdade.

Assim, o bem sucedido administrador de homens não pode ser primordialmente caracterizado como líder forte nem como líder permissivo. Em lugar disso, é uma pessoa que mantém alta média de acerto na avaliação precisa das forças que determinam qual deve ser seu comportamento mais apropriado em determinado momento e efetivamente ser capaz de comportar-se de acordo com isso. Sendo ao mesmo tempo dotado de grande visão e flexibilidade, tem menos probabilidade de encarar os problemas de liderança como um dilema.

Referência Bibliográfica
TANNENBAUM, Robert (é professor do desenvolvimento de sistemas humanos na Graduate School of Management, da Universidade da Califórnia). SCHMIDT, Warren H. (é filiado à Graduate School of Management da Universidade da Califórnia)  Com escolher um padrão de liderenaça. In: Coleção Harvard de Administração. São Paulo: Nova Cultural, 2002. p. 27-46. v. 5

*Carlos Frederico Corrêa da Costa é doutor em História Social e bacharel em Administração. Elaborou o projeto, implantou e coordenou o Curso de Bacharelado em Administração do Campus de Aquidauana/UFMS