O que faz o Google cancelar seus projetos

O Google recentemente causou comoção na blogosfera ao anunciar que estava cancelando diversos produtos.

As vítimas incluíam o Lively, mundo virtual que a empresa criou como resposta ao Second Life; o Dodgeball, um serviço para celulares destinado aos jovens que gostam de casas noturnas e com ele podiam informar os amigos sobre seu paradeiro; o Catalog Search, que escaneava catálogos de produtos em papel e permitia buscas do conteúdo escaneado online; e o Notebook, uma ferramenta simples que permitia que as pessoas tomassem notas sobre sites que visitaram.

O Google também anunciou que suspenderia o desenvolvimento do Jaiku, um serviço de microblogs semelhante ao Twitter, e em lugar disso entregaria o projeto aos usuários para desenvolvimento aberto a quaisquer modificações que desejem implementar.

Você está dizendo que isso não importa? Que mal sabia que esses projetos existiam? Bem, você não está sozinho quanto a isso. Ao avaliar projetos nascentes, o Google considera com seriedade o aspecto do interesse, e nesses casos não parecia haver muito.

"Não existe uma equação única que nos descreva, mas tentamos usar todos os dados disponíveis", disse Jeff Huber, vice-presidente sênior de engenharia da empresa. "Que produtos encontraram audiência? Que produtos estão crescendo?"

Todos os projetos cancelados fracassaram em alguns dos testes cruciais do Google para sua preservação. Não se provaram muito populares junto aos usuários; não conseguiram atrair o interesse dos funcionários da empresa que poderiam desenvolvê-los; não resolviam problemas grandes; ou não atingiram metas internas de desempenho conhecidas como "objetivos e resultados chave".

Seria de pensar que o Google, uma empresa altamente lucrativa e aberta à criatividade de seus engenheiros, continuasse a bancar esses projetos secundários desde que alguém estivesse disposto a levá-los adiante. A empresa, mais conhecida dos consumidores pelo seu serviço de busca, é famosa no setor por promover a inovação ao permitir que os engenheiros dediquem 20% de seu tempo a projetos que não se enquadram às funções básicas de seus cargos.

Mas em meio às dificuldades da economia, até mesmo o Google começa a dedicar mais atenção aos custos.

Os cálculos de lucro e prejuízo desempenham papel especialmente importante na avaliação dos produtos publicitários do Google, que respondem por virtualmente toda a receita da empresa. Por exemplo, o Google anunciou na quinta-feira que estava cancelando um programa dispendioso de venda de publicidade em rádio, o que resultaria em até 40 demissões, porque o projeto não cumpriu as expectativas. Com serviços que não geram muita renda, a empresa considera menos o dinheiro investido do que os indicadores de utilidade e de oportunidade relacionados a alocar funcionários a um e outro projeto.

Assim, vamos considerar o raciocínio por trás de uma dupla de projetos que o Google recentemente cancelou ou reformulou.

O Lively, a oferta da empresa no campo dos mundos virtuais tridimensionais, foi anunciado em julho. Quatro meses depois, quando a empresa decidiu fechá-lo, apenas mil pessoas haviam feito log-in nos sete dias precedentes. Isso ficava bem abaixo das metas estabelecidas no processo de revisão trimestral do Google e muitíssimo atrás do Second Life, criado pelo Linden Lab, que atraiu meio milhão de usuários no mesmo período.

"Não estávamos vendo um crescimento apaixonado da base de usuários", disse Brad Horowitz, vice-presidente de gestão de produtos do Google. A empresa decidiu que as seis pessoas que trabalhavam no Lively poderiam ser utilizadas de maneira mais proveitosa em outras funções.

O Dodgeball, serviço que usa mensagens de texto para que amigos divulguem seu paradeiro para as pessoas de sua lista, tem história diferente.

Dennis Crowley, um dos dois co-fundadores que venderam a Dodgeball ao Google em 2005, e inicialmente manteve seu posto, disse que tinha problemas para atrair a atenção dos engenheiros da empresa, a fim de expandir o serviço. "Se você é gerente de projeto, precisa recrutar pessoas e aproveitar aqueles 20% de tempo para projetos de escolha pessoal".

Ele encontrou dificuldades para isso especialmente por estar trabalhando em Nova York, bem longe da sede do Google no Vale do Silício. Frustrado, ele pediu demissão em 2007.

Huber diz que o Google terminou por concluir que a visão básica do Dodgeball como serviço era estreita demais. "Talvez fosse o tipo de idéia que funciona em Manhattan. Mas em Chicago, St. Louis, Denver e no resto do mundo, não deu certo", afirma.

Para muitas idéias, o primeira e mais importante público de um projeto são os funcionários do Google, e os produtos tipicamente são testados internamente antes de lançados.

Ouvir os usuários é igualmente importante, e a maioria dos produtos conta com blogs próprios para explicar as mudanças e receber os comentários dos usuários.

Horowitz diz que todas as idéias fracassadas contribuem para futuros produtos do Google. "Não há muitos ornitorrincos, muitas coisas estranhas que chegam a lugar nenhum", afirma.

"O processo é mais evolutivo, no sentido de que, ao contemplar o mamute, sabemos que ele tem muito DNA em comum com o elefante. Todas essas coisas são experiências de aprendizado".